گزارش عملكرد روابط عمومی

نگاهی به گزارش عملكرد روابط عمومی ها حتی در همین اندك صفحات موجود از گزارش عملكرد روابط عمومی ها در وب نشان می دهد كه آنها بدون توجه به ماهیت كاری روابط عمومی گزارش خود را در قالبی تهیه می كنند كه تقریبا در همه جا و همه زمان مشابه می شوند و می توان كپی آن را با تغییر اعداد استفاده كرد!
ارسال N مقدار خبر به مطبوعات ، برگزاری N مصاحبه مطبوعاتی ، پخش N تیزر ،N آگهی مطبوعاتی و هینطور N مقدار سفر مطبوعاتی ، پخش تراكت و پوستر ، نشریه و ویژه نامه ، برگزاری نمایشگاه و .. .
روابط عمومی ها در كشور ما همیشه دغدغه تثبیت جایگاه و اثبات خود را به مدیریت سازمان و یا مخاطبین خاص خود دارند ، ولی عدم تناسب بین فعالیت های روابط عمومی و نگرش غالب در جمع بندی و ارایه گزارش عملكرد باعث می شود بسیاری از فعالیت های مفید روابط عمومی ها از بین برود.
مدیران هم گویی به همین اطلاعات كمی و فله ای كه نشان دهنده یك روابط عمومی غیر حرفه ای است ، عادت كرده اند و برایشان این امر مشتبه می شود كه یك غیر متخصص هم می تواند همان اعداد و رقم ها را حتی با ركورد شكنی به دست آورد.
ویژگی ها و نتایج این نوع گزارش دهی:
- تهیه گزارش عملكرد بر اساس زمان ( سه ماهه ، شش ماهه و یكساله و گاه چند ساله )
- تهیه فرم های ثابت برای دریافت گزارش عملكرد
- رشد افراد بروكرات و غیر متخصص در بدنه روابط عمومی ها
- ایجاد نگاه كمی و غیر قابل اعتبار نزد مدیران سازمان نسبت به روابط عمومی

" ارزیابی " برنامه های ارتباطی یكی از است مباحثی كه بسیار كم به آن پرداخته شده و راهكارهای عملی و كاربردی آن در اختیار كارشناسان روابط عمومی قرار نگرقته است . پاسخ به این بحث دقیقا نحوه ارایه گزارش عملكرد را مشخص می كند.
آن دسته از مدیران روابط عمومی كه ارزیابی روابط عمومی را تنها ارزیابی برنامه های مورد نظر خود در درون مجموعه روابط عمومی می دانند و میزان اثر بخشی و تامین هدف ها را فراموش می كنند ، گزارش عملكرد مرسوم را ترجیح می دهند.
مطمئنا اولین سوال مدیران پس از خواندن گزارش عملكرد روابط عمومی این خواهد بود :‌خوب ! نتیجه این همه عدد و رقم برای سازمان چه بوده است ؟!
شاید خسته نباشید هم كلمه پایانی باشد ولی اگر روابط عمومی قادر نباشد این اثر بخشی را ثبت و قابل ارزیابی كند ، در صورت اجرای برنامه موفقیت آمیز هم نمی تواند مدیر را اقناع كند.
نكته جالب تر كه نگفتن آن چشم پوشی از یك واقعیت است اینكه :‌مدیران سازمانی كه در مورد اثربخشی فعالیت های اقناع نشده اند با نگاه به آمار های گاه سرسام آور روابط عمومی در انجام كارهای متعدد،‌ در خصوص صرف هزینه و انرژی سازمانی را در فعالیت های بی تاثیر در روند فعالیت سازمانی تجدید نظر اساسی خواهند كرد!!
چه باید كرد ؟!
اگرچه شرط لازم حل این مشكل ، رفع مساله اساسی روابط عمومی ها در " برنامه ریزی ارتباطی " است ، ولی آنچه كه لازم است بر آن تاكید شود این است كه گزارش دهی بر اساس میزان اثر بخشی نیز شرط كافی موفقیت روابط عمومی است .
بدین معنی كه تنها روابط عمومی هایی قادرند گزارش عملكرد خود را بر اساس میزان اثر بخشی تنظیم كنند كه از برنامه ریزی اصولی روابط عمومی شامل مراحل پنج مرحله ای استفاده كنند ، اما باید اضافه كرد كارشناسان روابط عمومی باید بتوانند اثر بخشی را در قالب یك گزارش نیز تدوین كنند.
برای تهیه گزارش میزان اثر بخشی ، همانگونه كه در اولین مرحله " موضوع " به روابط عمومی ارجاع داده می شود ، در انتها و پس از اجرای برنامه روابط عمومی نیز گزارش بر اساس موضوع ارایه شود و تغییرات ایجاد شده گزارش شوند.
حدس و یا خوش بینی اعتبار بخش یك گزارش میزان اثر بخشی نیست . بلكه آمار ، شاخص های عملیاتی و بازخورد پیام های جدید تایید كننده موفقیت برنامه ارتباطی عملی شده است.
برای دستیابی به شاخص های ارزیابی نمی توان نسخه خاصی نوشت. برنامه ارتباطی برای حل یك مشكل در كارخانه تولید شكر یقینا با برنامه ریزی ارتباطی در یك وزارتخانه ستاد و اداری متفاوت است .
بهترین مرجع برای دستیابی به شاخص های ارزیابی یك برنامه ارتباطی همان شاخص هایی است كه مدیریت سازمان و روابط عمومی بر اساس آنها به این نتیجه رسیده اند كه موضوع مورد نظر یك مشكل ارتباطی است .
برای مثال ، در كارخانه تولید شكر از دست دادن بازار شكر در منطقه ای كه كارخانه در آن واقع است ، با استناد به آمار بخش فروش محصولات ، آمار بخش بازاریابی از فروش محصولات كارخانه رقیب و نیز میزان تمایل افراد به خرید سهام كارخانه در بورس منطقه به عنوان یك موضوع طرح می شود .
و یا در مثال روابط عمومی ستادی یك وزارتخانه ، نگرش منفی نمایندگان مجلس به عملكرد سازمانی با استناد به سخنان انتقادی نمایندگان ، طرح اولیه استیضاح و یا طرح پرسش ، گزارش منفی مركز پژوهشی مجلس و زمزمه كاهش اعتبارات سازمان در كمیسیون مربوطه به عنوان یك مساله ارتباطی طرح می شود.
در هر دو مثال هیج اهمیتی ندارد كه چه برنامه و در چه سطح كیفی و كمی اجرا شده است ، آنچه كه در این بحث اهمیت دارد میزان رفع مستنداتی است كه موضوع را به عنوان یك مشكل ارتباطی طرح می كند. در این نوع از گزارش دهی كه مبنای آن برنامه ریزی اصولی است ، اعداد و رقم های برنامه ای تنها زمانی به كار می آیند كه ارزیابی بخش ها مختلف روابط عمومی را در یك برنامه خواسته باشیم.
شرح تفصیلی گزارش عملكرد می تواند شامل اعداد و رقم های كمی هم باشد. با این تفاوت كه بر خلاف گزارش عملكرد های معمول كه بخش بندی بر اساس ادارات و چارت تشكیلاتی انجام می گیرد ، ممكن است یك بخش هیچ فعالیتی نداشته باشد و در یك نگاه كلی مدیر روابط عمومی به جای درگیر شدن با انبوه موضوعات ریز و درشت كاری ، ذهن خود را معطوف به بررسی عملكرد روابط عمومی در چند موضوع كلی كند .
تحقیق دوره ای و مقایسه تطبیقی نتایج نیز علاوه بر شاخص های سازمانی ارزیابی می تواند ابزرا خوبی برای ارزیابی برنامه های روابط عمومی باشند. استفاده از مراكز پژوهشی مستقل بهترین انتخاب در این گنه موارد است.
با چند شاید و اما و اگر ...!!
اگر روزی شاهد گزارش عملكرد بر اساس میزان اثر بخشی فعالیت های روابط عمومی بودیم و گزارش عملكرد ها را به جای جزوات و كتاب های قطور در قالب چند صفحه دیدیم ، شاید خوشحال ترین افراد كارشناسان روابط عمومی باشند كه در چارچوب محدود اداری گرفتار آمده اند و انرژی آنها صرف جمع و تفریق اعدادی می شود كه تنها فایده آن حجیم تر كردن گزارش عملكردهاست .
و اما تا آن روز انتظار داشتن حرفه ای متنوع و جذاب ( كه حتی می تواند جذاب تر از رشته روزنامه نگاری باشد ) با محیط كسل كننده اداری آرزویی بیش نیست !!!